ARTÍCULOS DE REVISIÓN
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LOURDES GONZALEZ. GARCÍA
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Universidad Federico Villarreal, Jr. Carlos
Gonzáles 285 Urb. Maranga, Distrito de San
Miguel. Lima, Perú. +51992498559.
gonzalezlourdesk@gmail.com
ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-0750-9139
Recibido: 15/07/2019
Aceptado: 30/09/2019
Publicado: 30/10/2019
pp. 15 - 30
Resumen
El liderazgo en el entorno empresarial siem-
pre ha tenido un foco de interés por parte de los
académicos, empresarios, gerentes, políticos,
entre otros. El liderazgo puede ser visto desde
diversos ámbitos de aplicación por lo que, no se
ha identicado un tipo de liderazgo especíco
ideal que pueda ser aplicado a la empresa. Asi-
mismo, se reconoce cada día más la importan-
cia del manejo adecuado de las emociones en la
relación Líder-Seguidor. En esta investigación se
pretende identicar los aspectos más relevantes
de los diversos tipos liderazgo y el manejo de las
emociones que sirvan como marco conceptual de
referencia para ser aplicado en un contexto de
1 Ingeniero en Petróleo. Cursando Maestría en Gestión
Ambiental
EL LIDERAZGO Y LA
REGULACIÓN DE LAS
EMOCIONES EN UN CONTEXTO
EMPRESARIAL
Leadership and Emotion
Regulation in a Business Context
competitividad empresarial. Basado en una re-
visión de literatura de tipo análisis de contenido
se revisaron 100 documentos conformados por
artículos, libros y capítulos de libros publicados,
en el periodo comprendido desde 1990 hasta
el 2019 en la base de datos ScienceDirect®. De
acuerdo a la literatura analizada se encontraron
cuatro grupos de aspectos en los que el liderazgo
y la regulación de las emociones pueden impac-
tar en la competitividad empresarial. La producti-
vidad, la eciencia y la efectividad en una organi-
zación puede ser mejorados cuando el liderazgo
es encaminado por una regulación emocional
adecuada. Esto puede traer buenos resultados
que impactan en la competitividad de la empresa
especialmente si se mantiene un clima de innova-
ción y creatividad mediante el empoderamiento,
la motivación y la satisfacción laboral.
PALABRAS CLAVE:
LIDERAZGO,
REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES,
COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN,
EFECTIVIDAD
Abstract
Leadership in the business environment al-
ways had a focus of interest on the part of ac-
ademics, businessman, managers, politicians,
among others. Leadership can be seen from var-
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ious elds of application, so an ideal specic type
of leadership that can be applied to the company
has not been identied. Likewise, diverse authors
increasingly recognize the importance of the
proper emotion management in the Leader-Fol-
lower relationship. This research aims to identify
the most relevant aspects of the various types of
leadership and emotion management that serve
as a conceptual framework to be applied in a con-
text of business competitiveness. Based on a lit-
erature review of content analysis type, 100 doc-
uments consisting of articles, books and chapters
of published books were reviewed, in the period
from 1978 to 2019 in the ScienceDirect® data-
base. According to the literature analyzed, four
groups of aspects were found in which the lead-
ership and regulation of emotions can impact on
business competitiveness. Productivity, eciency
and eectiveness in an organization can be im-
proved when leadership is directed by adequate
emotional regulation. This can bring good results
that impact the competitiveness of the company
especially if a climate of innovation and creativity
is maintained through empowerment, motivation
and job satisfaction.
KEYWORDS: LEADERSHIP, EMOTION
REGULATION, COMPETITIVENESS,
INNOVATION, EFFECTIVITY
Introducción
Dados los avances tecnológicos de un mundo
cada vez más conectado a internet donde la com-
petencia en un producto o servicio es puesta a
la orden del consumidor desde diferentes aristas
o estrategias empresariales, se hace necesario
identicar los factores que puedan realzar o in-
crementar la competitividad empresarial donde
la calidad y la eciencia de los equipos de desa-
rrollo es fundamental.
El liderazgo ha recibido una atención signi-
cativa en los últimos años (Salas-Vallina, Simo-
ne y Fernández-Guerrero, 2018), dado el interés
de los líderes para lograr hacer que otros sigan
su ejemplo. Ya sea que se trate de la capacidad
de los políticos para llevar a sus ciudadanos a la
guerra o alejarse de ellos, o de los gerentes que
lideran a sus equipos para competir, a menudo
se requiere no solo una razón convincente sino
también una dirección emocional, así como un
ejemplo de dirección del líder (Loerakker y Van
Winden, 2017).
En las últimas décadas, los investigadores han
comprendido que el liderazgo no es un estado
estático, como lo han sugerido los modelos tra-
dicionales, sino un proceso emergente complejo
arraigado en la interacción dinámica entre líderes
y seguidores (Pearce, Conger y Locke, 2008). El
papel de los miembros de un equipo se ha vuelto
más uido y dinámico, ya que se podría estar asu-
miendo el rol de liderazgo en un momento de-
terminado y luego cambiar a un rol de seguidor
en otra situación. Adicionalmente, el liderazgo se
ha vuelto menos estructurado jerárquicamente
en muchas organizaciones, minimizando las dife-
rencias de poder y estatus entre los miembros.
Esto puede ser cierto incluso en equipos con un
líder de equipo asignado formalmente, ya que
los equipos modernos a menudo reducen la je-
rarquía para garantizar niveles más altos de co-
laboración y efectividad (Scott, Jiang, Wildman y
Grith, 2017). De modo que los modelos de lide-
razgo tradicional han venido evolucionando ha-
cia la perspectiva del liderazgo en el que los roles
líder-seguidor pueden cambiar en una situación
determinada. (Carter, DeChurch, Braun y Con-
tractor, 2015).
La atención se ha centrado en determinar la
dinámica de desarrollo entre el liderazgo y las
actitudes de los seguidores (Gardner, Avolio y
Walumbwa, 2005). Los líderes se consideran fun-
damentales porque inuyen signicativamente
en la vida de los empleados (Harris y Kacmar,
2006). Siempre ha sido de interés de investiga-
ción estudiar de qué manera los líderes inspiran
a sus seguidores, aunque también se argumen-
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lider-empleado) a n de maximizar la competiti-
vidad de sus productos o servicios.
Metodología
El desarrollo de esta investigación consistió
en una revisión de literatura de tipo análisis de
contenido mediante la búsqueda de documentos
indexados en la base de datos Scopus®, espe-
cícamente utilizando el buscador de Elsevier®
llamado ScienceDirect
2
. La ecuación de búsque-
da utilizada fue: “Leadership” AND (“Emotion
Regulation” OR “Emotional Inteligence” OR
“Emotions”) OR “Competitiveness” el cual arro-
jó un resultado de 866266 documentos que luego
fueron ltrados solo para el periodo comprendi-
do desde 1990 hasta Marzo del 2019, reducién-
dose también la cantidad de documentos a solo
artículos originales, libros y capítulos de libro.
Adicionalmente fueron considerados solo aque-
llos documentos relacionados al contexto empre-
sarial excluyendo publicaciones que apuntaban
a la política, sociología, farmacología, bioquímica
entre otros. Fueron incluidos también algunas
obras clásicas de referencia obligatoria sobre el
tema de Liderazgo y Regulación Emocional publi-
cados en fecha anterior a 1990. La muestra nal
obtenida constó de 100 documentos de los cua-
les el 81 % son artículos originales, 12 % libros y
7 % capítulos de libro, todos estos solo en idioma
inglés.
El Liderazgo y sus estilos más
resaltantes
No existe una denición generalizada del lide-
razgo que sea la expresión de un acuerdo en la
literatura (Daniëls, Hondeghem y Dochy, 2019).
Muchas de las deniciones tienen perspectivas
comunes en denir el liderazgo como un proceso
en el cual un individuo ejerce inuencia intencio-
2 La dirección web es: www.sciencedirect.com,
a pesar de que la mayoría de los documentos no son
Open Access si se pueden efectuar búsquedas, ltrar por
año, por documento y por revistas. Además, se puede
ver el resumen de cada artículo.
ta que hay factores intangibles por medio de los
cuales los líderes ejercen inuencia en los grupos
(Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985). Todas las per-
sonas en toda su vida experimentan y expresan
un conjunto de emociones positivas y negativas,
si la relación con otro individuo aumenta en cali-
dad entonces las personas tienden a revelar sus
pensamientos, creencias y emociones. (Greer,
Campione-Barr y Lindell, 2015). Las emociones,
como el miedo, la ira, el disgusto, la alegría y la
tristeza, son vistas como reacciones biológicas
que coordinan nuestras respuestas adaptativas a
oportunidades y desafíos importantes que pue-
dan presentarse (Levenson, 1994; Tooby y Cosmi-
des, 1990).
Las emociones están relacionadas con diver-
sos procesos siológicos, motivacionales, cogniti-
vos, afectivos, entre otros. También están vincu-
ladas con la participación y el logro de objetivos
(Graesser, D’Mello y Strain, 2014), es decir ante el
logro o fracaso de un objetivo la respuesta emo-
cional consecuente puede quedar arraigada de
forma temporal o permanente según sea el caso
(Jena, 2019). La inteligencia emocional se ha des-
tacado como una nueva herramienta tanto para
gerentes como para líderes (Morrison, 2008).
Existe un consenso cada vez mayor sobre el pa-
pel de la iniciativa y la proactividad de los emplea-
dos como impulsores críticos de la efectividad de
una organización, especialmente ante la mayor
competencia global y la necesidad de innovación
continua (Grant y Ashford, 2008). El problema se
encuentra en identicar de qué manera se puede
utilizar adecuadamente la inteligencia emocio-
nal especícamente mediante el manejo de las
emociones por parte de los líderes para lograr la
consolidación de equipos o seguidores altamente
ecientes que sean capaces de generar innova-
ciones de calidad competitiva. De modo que la
nalidad de esta investigación es evaluar cuáles
son los aspectos más resaltantes de la inteligen-
cia emocional que deben considerar los líderes
empresariales (en el contexto de las relaciones
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muestren comportamientos positivos (Piccolo y
Colquitt, 2006). Valora el ideal y los valores de sus
empleados, los motiva a enfocar el interés de la
organización en primer lugar y los impulsa a al-
canzar el estado de mejor yo (Burns, 1978).
Los líderes con estilo de liderazgo transfor-
mador son más accesibles, tienden a construir
conanza, valoran la armonía y promueven el
intercambio de recursos dentro del equipo. Los
miembros del equipo también obtienen la con-
anza de sus líderes, se vuelven más leales, y
tienden a estar más satisfechos (Xie et al., 2018).
La conanza y la identidad individual son útiles
para crear un ambiente de innovación y puede
mejorar la satisfacción laboral. Se ha encontra-
do que el liderazgo transformador afecta posi-
tivamente las actitudes de los seguidores (Riaz,
Akram y Ijaz, 2011) en cuanto al compromiso, el
desempeño organizacional y la satisfacción la-
boral (Dunham-Taylor, 2000; Bushra, Ahmad, y
Naveed, 2011). Los líderes que son capaces de
controlar sus propias emociones y mostrar un
sentido de autocontrol sirven como modelos a
seguir para sus seguidores, al aumentar el nivel
de conanza que tienen sus seguidores en su
liderazgo. Además, los líderes que entienden el
estado emocional del otro son capaces de mane-
jar las expectativas de sus seguidores, lo que es
consistente con el comportamiento de liderazgo
transformacional de la motivación inspiradora
(Barling, Slater y Kelloway, 2000). Existe una rela-
ción positiva entre el desempeño organizacional
y el liderazgo transformador, esto se hace bene-
cioso en las relaciones basadas en el intercambio
entre los líderes y sus seguidores.
El liderazgo transformador permite a los lí-
deres moldear las actitudes de los seguidores
a través de medios aceptables de persuasión y
mediante una expresión reexiva de su visión
(Podsako, MacKenzie, Moorman y Fetter, 1990).
Mueve al seguidor más allá de los intereses per-
sonales inmediatos a través de la inuencia idea-
lizada (carisma), la inspiración, la estimulación
nal sobre otros para concretar actividades y rela-
ciones en un grupo u organización (Yukl, 2002).
Otros lo denen como un proceso que conlleva
inuencia dentro de un grupo o contexto que im-
plica lograr metas que reejen una visión común
(Shortell y Kaluzny, 2006; Shaw, 2007). También
es visto como la capacidad que tiene un indivi-
duo de inuir en otros para alcanzar una meta;
sin embargo, no hay un conjunto de rasgos de
liderazgo universal que se apliquen a todas las
situaciones (Robbins y Judge, 2013).
El estilo de liderazgo se reere a un medio
para inuir en otros a través de un sistema de va-
lores personales u organizacionales. Como tales,
los estilos de liderazgo pueden ser tan variados y
complejos como la mente humana pueda imagi-
nar (Rodriguez, Green, Sun y Baggerly-Hinojosa,
2017). Hay que tomar en cuenta que un mismo
modelo o estilo de liderazgo no es aplicable en
diferentes escenarios, la efectividad de la misma
estrategia de liderazgo puede diferir de una in-
dustria a otra (Martínez-Córcoles, 2018). Se ha
encontrado que el liderazgo transformador fue el
foco de investigación de mayor número de publi-
caciones con un total del 63% en todas las investi-
gaciones realizadas entre el 1980 y 2007 (Barling,
Christie y Hoption, 2011). Similarmente, Kelloway
y Gilbert (2017) encontraron que el liderazgo
transformador es el estilo de liderazgo de mayor
impacto seguido por el liderazgo transaccional.
El liderazgo transformador se ha convertido
en una de las teorías de liderazgo más utiliza-
das (Yung-Shui y Tung-Chun, 2009) y se basa en
motivar a los seguidores para que alcancen los
objetivos del líder y la organización. Además, el
liderazgo transformador se centra en los valores
de los seguidores y maximiza el rendimiento or-
ganizativo (Bass, 1985). Se ha demostrado que el
liderazgo transformador es ecaz en entornos de
trabajo difíciles y estresantes (Bass, 1997). Los
líderes que hacen uso del liderazgo transforma-
dor han probado tener éxito inuyendo en sus
seguidores para que permanezcan motivados y
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Al comprender completamente la demanda
de los miembros del equipo y denir sus roles, el
líder con estilo transaccional ayuda a los miem-
bros del equipo a terminar sus trabajos (Xie, et
al., 2018).
Inteligencia Emocional y
Regulación de las emociones
Los líderes que pueden manejar mejor sus
emociones tienen más probabilidades de in-
terpretar diferentes situaciones correctamente
mientras eligen las técnicas de gestión adecua-
das (Kellner, Chew y Turner, 2018). La emoción
y la pasión que se desprenden del carisma de un
líder han fundamentado las teorías modernas del
liderazgo transformacional pero los mecanismos
afectivos que subyacen en el impacto de un líder
sobre los seguidores han quedado empíricamen-
te sin examinar (Petitta y Naughton, 2015). Este
conocimiento de las propias emociones y la del
entorno lleva relación con la Inteligencia Emocio-
nal. La Inteligencia emocional es la capacidad que
tiene un individuo de reconocer, discernir y guiar
las emociones propias y la de los demás hacia un
objetivo determinado (Alam, Ezzedeen y Latham,
2018). Otros la denen como como el subconjun-
to de la inteligencia social que comprende la cua-
lidad de controlar los sentimientos y emociones
propias y ajenas, discriminar entre ellos y usar
esta información para guiar el pensamiento y
las acciones (Salovey y Mayer, 1990). También es
visto como un constructo multidimensional que
consiste en la capacidad de una persona para
percibir emociones, comprender emociones y re-
gular emociones (Mayer, Salovey y Caruso, 2008).
El modelo de inteligencia emocional de tres
ramas postula que la inteligencia emocional ope-
ra a través de un continuo que comienza con las
percepciones emocionales que preceden a la
comprensión cognitiva de las emociones y pro-
gresa hacia la regulación emocional (Chien-Cung
y Jaramillo, 2014). La inteligencia emocional
está conformada por cinco elementos: autocon-
intelectual o la consideración individualizada
(Bass, 1999). La inuencia idealizada se reere a
la medida en que los líderes actúan de manera
carismática que motiva a los protegidos a iden-
ticarse con los líderes como modelos a imitar.
Inspiración signica hasta qué punto los líderes
expresan visiones que son atractivas para los se-
guidores. La estimulación intelectual se reere al
grado en que los líderes alientan a sus seguidores
a desaar las suposiciones existentes y soportar
los riesgos.
La consideración individualizada signica el
grado en que los líderes prestan atención a las
necesidades y preocupaciones de un subordina-
do (Piccolo y Colquitt, 2006). Los líderes transfor-
madores tienen el potencial de ayudar a sus su-
bordinados a desarrollar y mejorar la creatividad
sirviendo como modelos a imitar (Shamir, House
y Arthur, 1993), creando contextos organizaciona-
les que favorecen la creatividad (Koh, Lee y Joshi,
2019), y/o proporcionando conocimiento e infor-
mación para la implementación de la creatividad
(Wang, Kim y Lee, 2016). Otro estilo de liderazgo
conocido se denomina liderazgo transaccional el
cual utiliza diversos incentivos de compensación
para intercambiar los resultados necesarios. El
estilo de liderazgo transaccional es una forma de
líder interactiva y orientada a la tarea. Se basa en
incentivos oportunos y apropiados. A diferencia
del estilo de liderazgo transformacional, el estilo
de liderazgo transaccional ayuda a las organiza-
ciones a lograr sus objetivos al dejar en claro la
recompensa y la remuneración laboral (Burns,
1978). El liderazgo transaccional se basa en los
resultados, se centra en si se han alcanzado o
no los objetivos de rendimiento predenidos, al
tiempo que se utilizan mecanismos de retroa-
limentación como recompensas por el logro de
las metas y el castigo por no lograr las metas. Su
objetivo es satisfacer las necesidades internas de
los miembros del equipo, darles una dirección
clara y motivar a los seguidores a trabajar por el
intercambio a tiempo (Bass, 1985).
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perimentan o expresan estas emociones (Gross,
1999). La regulación de las emociones puede cla-
sicarse en dos categorías: La regulación intraper-
sonal en el cual el individuo trata de regular sus
propias emociones y, la regulación interpersonal
en el que el individuo busca regular las emocio-
nes de otra persona. (Gross y Jazaieri, 2014).
Muchas veces la regulación de las emociones
es utilizada por los empleados de primera línea
(Chen, Chang y Wang, 2019) para experimentar
y mostrar las emociones apropiadas (es decir,
actuar profundamente) ante una situación (Hwa,
2012). Los empleados de primera línea deben
regular constantemente sus emociones e inte-
ractuar con los clientes, y, por lo tanto, deben ex-
perimentar un mayor nivel de agotamiento emo-
cional que otros empleados (Kim, Yoo, Lee y Kim,
2012). La regulación de las emociones es más
efectiva cuando las personas pueden evaluar sus
sentimientos con precisión y adoptar enfoques
para cambiar los sentimientos negativos (Bracke-
tt, Palomera, Mojsa-Kaja, Reyes y Salovey, 2010).
Dado que las emociones desempeñan un papel
clave en los comportamientos cooperativos, la
capacidad de un individuo para comprender y re-
gular sus propias emociones puede ser de gran
ayuda para establecer relaciones de calidad con
los demás (Lenaghan, Buda y Eisner, 2007). Por
lo tanto, la capacidad de trabajar bien con otros
y establecer relaciones, es especialmente impor-
tante para la eciencia y la efectividad (Verbeke,
Dietz y Verwaal, 2011). En un contexto de ventas,
cuando los vendedores se enfrentan a una situa-
ción, su capacidad para regular las emociones les
permite manejar sus sentimientos y comporta-
mientos basándose en su evaluación de los sen-
timientos y emociones de otros tales como com-
pradores, compañeros de trabajo, superiores,
entre otros (Mulki, Jaramillo, Goad y Pesquera,
2015). La expresión de emociones positivas tales
como afecto y felicidad provocan una mejor salud
y clima para la innovación (Diener y Chan, 2011),
ocurre el mismo efecto positivo si estas emocio-
ciencia, autogestión, auto-motivación, empatía
y habilidades sociales (Goleman, 1999). Estos
elementos proporcionan una combinación de
habilidades y competencias que permiten a una
persona tener éxito con diversas demandas y
presiones (Robbins y Judge, 2013). Según Gole-
man (1995) tanto el coeciente intelectual como
la inteligencia emocional son necesarios para el
éxito del liderazgo, pero que la inteligencia emo-
cional es potencialmente un mejor predictor del
éxito del liderazgo que el coeciente intelectual
(Goleman, 1996).
Algunas investigaciones sugieren que los indi-
viduos emocionalmente inteligentes tienen ma-
yor posibilidad de reponerse de los sentimientos
negativos y son más abiertos a evaluar y regu-
lar sus propios sentimientos (Sy, Tram y O’Hara,
2006). La capacidad que tiene un individuo para
identicar sus propias emociones y las de otros
se conoce como percepción de las emociones
(Mayer y Salovey, 1997), cuando las personas
desarrollan esta habilidad de percibir las emocio-
nes son capaces de identicar señales emociona-
les en las interacciones entre personas o en un
grupo determinado (Delpechitre, Beeler-Connelly
y Chaker, 2018). Percibir las emociones requie-
re de una capacidad para analizar y evaluar las
emociones presentes para luego poder predecir
emociones futuras en el otro, este conocimiento
emocional ayuda a reconocer que emociones son
similares y lo que estas emociones transmiten
(Mayer, Caruso y Salovey, 2016).
Regulación de las emociones
La regulación de la emoción puede denirse
como un proceso en el que la persona modica o
modula sus emociones (Barańczuk, 2019) de for-
ma consciente o inconsciente según la situación
en la que se encuentre (Gross, 1998). Sirve para
inuir en el tipo de emoción, que tan intensa, ca-
lidad y el curso del tiempo. (Peña-Sarrionandia,
Mikolajczak y Gross, 2015). Está relacionado con
la forma en que los individuos inuyen en qué
emociones tienen, cuando las tienen, y cómo ex-
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teniendo cuidado de no identicarse demasiado
con los demás, lo que puede impedir la capacidad
de un líder para tomar ciertas decisiones (Hicks
y Dess, 2008). Con el tiempo, un líder que ha
practicado la inteligencia emocional durante un
tiempo considerable es más capaz de reexionar
buscando la conciencia y el aprendizaje al mis-
mo tiempo que alienta a otros a hacer lo mismo
(Hurley, 2008). En este sentido, se ha enfatizado
la importancia de la inteligencia emocional y su
relación con el éxito laboral (Kellner, Chew y Tur-
ner, 2018). Los trabajadores con alta inteligencia
emocional parecen mostrar mayor vigor y ener-
gía en el trabajo, reportan mayor entusiasmo,
inspiración, orgullo y desafío en relación con el
trabajo y muestran mayor concentración y ener-
gía durante la actividad laboral (Pena, Rey y Extre-
mera, 2012). Asimismo, mayor dedicación, vigor y
absorción (Extremera, Mérida-López, Sánchez-Al-
varez y Quintana-Orts, 2018).
Los gerentes pueden implementar un entorno
de retroalimentación favorable indirectamente al
capacitar y alentar la búsqueda de retroalimen-
tación de los empleados individuales que puede
surgir como una percepción compartida del con-
texto a nivel colectivo (Tseng y Levi, 2018), esto
genera un clima de conanza en el que se obtie-
ne una ganancia en cuanto al incremento del des-
empeño y eciencia en el grupo de empleados.
A nivel organizativo, las prácticas gerenciales de
alto rendimiento, como permitir a los empleados
tomar decisiones e implementar acciones sin su-
pervisión o intervención directa, estimular a los
empleados a través de ideas intelectualmente
emocionantes, uso extensivo de capacitación o
intercambio de información abierta, pueden ser
usados para impulsar el empoderamiento de los
empleados (Seibert, Wang y Courtright, 2011). La
uidez resultante puede ayudar a las organiza-
ciones a ser más ágiles, creativas e innovadoras
(MacGillivray, 2018). Asimismo, el bienestar de los
empleados no solo depende del contexto físico
de trabajo, sino también del entorno psicosocial
nes son expresadas en forma escrita o a través
de fotografías (Nakagawa y Yamane, 2018).
Implicaciones del manejo de las
emociones en la relación líder-
seguidor en la competitividad de
la empresa
El liderazgo transformacional puede mejo-
rar las habilidades sociales de los miembros del
equipo y fortalecer su potencial mediante el reco-
nocimiento de sus capacidades emocionales en
su contexto intercultural (Peña-Acuña y Sánchez-
Cobarro, 2017). Bajo la óptica del liderazgo trans-
formacional se obtiene mayor rentabilidad dada
la efectividad en la comunicación con el equi-
po. Es de suma importancia de que los lideres
sepan captar las emociones de sus subalternos
para comprender su estado de ánimo y así po-
der estimularles en función de la obtención de
mejores resultados (Barsade, Coutifaris y Pille-
mer, 2018). Los líderes son capaces de transferir
emociones a sus subalternos con el n de me-
jorar el desempeño laboral contribuyendo a un
clima de mayor productividad (Sy y Choi, 2013).
No solamente debe considerarse la capacidad
del líder para transferir emociones sino también
la susceptibilidad de los seguidores a cambiar su
estado emocional (Chen, Yen y Chen, 2012). Más
evidencia sugiere que la inuencia del liderazgo
en las emociones individuales y grupales tiene un
impacto positivo en la dinámica de grupo impul-
sando la convergencia del estado de ánimo para
obtener mejores resultados a nivel individual y
grupal (Barsade, Coutifaris y Pillemer, 2018). Si
la relación líder-seguidor se caracteriza por altos
niveles de cualidades mutuas, como el respeto,
la comprensión y la conanza, es posible que las
partes no necesiten falsicar o suprimir sus emo-
ciones en la misma medida en que sería necesa-
rio si esas cualidades faltaran (Glasø y Einarsen,
2008).
Los líderes también deben estar bien equili-
brados en el uso de la inteligencia emocional,
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reglas de visualización requiere el uso de estra-
tegias regulatorias como simular una emoción
no sentida o suprimir una emoción inapropiada
(Gross, 1998). Generalmente, los líderes reportan
mayores niveles de supresión y falsificación de
sus emociones que los seguidores. Una parte
central del liderazgo es interactuar con los segui-
dores y lidiar con emociones tanto placenteras
como desagradables. Por lo tanto, el enfoque
de los líderes está en los comportamientos que
pueden afectar las emociones de los seguidores.
Tal manejo de la emoción puede requerir varias
estrategias de regulación de la emoción, como
expresar, exagerar, ngir y suprimir emociones.
En este contexto, el liderazgo es un proceso alta-
mente emocional que está cargado de afectos y
respuestas afectivas (Glasø y Einarsen, 2008).
De ese proceso altamente emocional surgen
las emociones morales para regular el compor-
tamiento de los individuos dentro de un grupo.
La admiración y la elevación, contienen un com-
ponente profundamente social; la emulación de
modelos de roles ideales fomenta la transmisión
de las mejores prácticas en un grupo, incluidas
las prácticas morales (Algoe y Haidt, 2009). El te-
mor fomenta una disminución del ego y un senti-
miento de conexión con los demás, promoviendo
el comportamiento pro-social (Pi, Dietze, Fein-
berg, Stancato y Kelner, 2015). Las emociones
morales parecen ser el equivalente a una palanca
evolucionada que los líderes pueden usar para
motivar a los grupos sin tener que recurrir a in-
centivos estándar como recompensas materiales
o castigos (Sy, Horton y Riggio, 2018).
Las emociones en el lugar de trabajo inuyen
en el procesamiento de la información y la toma
de decisiones. Además, el efecto de la emoción
en estas operaciones suele ser especíco de la
emoción. Dados estos efectos, los líderes pueden
aprender a manejar las emociones de los subor-
dinados, y no solo el efecto general (Thiel, Con-
nelly y Grith, 2012). Los eventos afectivos en el
trabajo pueden inducir una amplia gama de res-
del trabajo (Gilbreath y Benson, 2004) en el que
los líderes desempeñan un papel clave empo-
derando a los seguidores y promoviendo la au-
tonomía y la proactividad entre ellos (Hao, Wei y
Li-Rong, 2017). Al hacerlo, las organizaciones se
están protegiendo a sí mismas (y a sus emplea-
dos) de los efectos negativos que se derivan de
un bajo liderazgo (Velez y Neves, 2018).
La forma de regular o administrar las emo-
ciones de los miembros del grupo es una de las
formas principales en que los líderes pueden
aumentar los niveles de rendimiento y produc-
tividad de los empleados (Humphrey, 2002; Pi-
rola-Merlo, Haëtel, Mann y Hirst, 2002). Se ha
armado que el liderazgo es intrínsecamente un
proceso emocional, donde los líderes muestran
emociones e intentan evocar emociones en sus
seguidores (Dasborough y Ashkanasy, 2002). Es-
tos resultados le permiten al líder continuar el
ciclo provocando una vez más la emoción activa-
dora. (Sy, Horton y Riggio, 2018).
Este uso magistral de la retórica, el simbo-
lismo y el atractivo de los valores para provocar
emociones corresponden el sello distintivo de
los líderes carismáticos (Antonakis, Bastardoz, Ja-
cquart y Shamir, 2016). Los líderes carismáticos
apelan a las emociones además del temor y ad-
miración, un caso particular lo representaba Ste-
ve Jobs el cual era conocido por avergonzar a los
empleados que no habían cumplido con sus exi-
gencias, en otras ocasiones utilizaba un lenguaje
ambivalente entre avergonzar y realizar elogios
lo cual provocaba un mayor rendimiento en sus
empleados (Isaacson, 2011).
En un estudio cualitativo se arma que las re-
glas de visualización emocional desempeñan un
papel importante cuando los líderes y los segui-
dores interactúan entre sí (Glasø, Ekerholt, Bar-
man y Einarsen, 2006). Por ejemplo, los líderes y
seguidores comparten las mismas expectativas
de reprimir la ira o expresar una actitud positiva
hacia los demás a pesar de los sentimientos in-
ternos de aburrimiento o irritación. Seguir estas
ARTÍCULOS DE REVISIÓN
BIS
23
cialmente lineales (Mackey, McAllister, Maher y
Wang, 2019), es decir que el liderazgo destructivo
inuye negativamente con la autoevaluación de
los seguidores y con el desempeño en el trabajo
(Wang, Harms y Mackey, 2015; Walter, Lam, Van
der Vegt, Huang, y Miao, 2015).
Consideraciones Finales
Con base en lo encontrado en esta revisión,
un líder en un contexto empresarial mediante
una regulación adecuada de sus emociones y una
correcta percepción de las emociones de sus se-
guidores puede incrementar la competitividad de
su organización. Mediante el empoderamiento, la
satisfacción laboral y la permanente motivación
de sus empleados (ver gura 1) puede provocar
un aumento en la productividad, eciencia y efec-
tividad generando un constante clima de creativi-
dad e innovación empresarial que conforman las
bases de una empresa competitiva. Ahora, enten-
der qué tipo de emociones son las más suscepti-
bles de regular en un entorno laboral es cuestión
de futuros estudios considerando también en
qué sentido y hasta qué punto debe empoderar-
se al empleado sin que afecte la productividad de
las organizaciones. Ver gura 1.
puestas emocionales (Basch y Fisher, 2000), de-
pendiendo la intensidad de las emociones expe-
rimentadas, las percepciones y comportamientos
resultantes pueden inuir en el rendimiento de
un individuo (Kiefer, 2005). Los líderes ciertamen-
te pueden ayudar a moldear las percepciones de
los subordinados de los eventos afectivos de ma-
nera que minimicen o prevengan las reacciones
emocionales que pueden ser contraproducentes.
Cuando ocurren tales reacciones emocionales los
líderes también pueden jugar un papel impor-
tante en ayudar a los subordinados a regular sus
emociones (George, 2000). En las organizaciones
de servicios, la efectividad depende en parte de
las emociones expresadas por los empleados.
Los empleados se involucran en el trabajo emo-
cional para inuir en las emociones de los clien-
tes o compañeros de trabajo para que puedan
lograrse los objetivos de trabajo; por ejemplo, la
venta de un producto o la toma de una decisión
de grupo (Diefendor y Gosserand, 2003).
En contraste a lo que se ha estado argumen-
tado hasta ahora, algunos autores han reportado
que el liderazgo se está volviendo menos ético
(Byun, Karau, Dai y Lee, 2018). Asimismo, se ha
encontrado que el liderazgo destructivo, mediado
por la supervisión abusiva y los comportamientos
en el lugar de trabajo de los seguidores son esen-
Figura 1. Aspectos De Mayor Relevancia Del Liderazgo Y La Regulación Emocional En Un Entorno Empresarial.
Elaboración propia.
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monitoreo y detección frecuente del estado emo-
cional de los seguidores tomando en considera-
ción el hecho de que muchas veces las personas
pueden simular emociones que en el fondo pue-
den no ser verdaderas. Si se logra predecir todos
los posibles escenarios que pueden presentarse
en el entorno grupal, es decir cuando se es ca-
paz de identicar todos los posibles escenarios
en cuanto a los estados anímicos emocionales
del equipo entonces las estrategias de regulación
serán efectivas en mantener canalizado al equipo
en un ambiente de efectividad e innovación.
Un liderazgo bien encaminado por una regu-
lación emocional adecuada puede traer buenos
resultados que impactan en la competitividad de
la empresa especialmente en mantener un clima
de innovación adecuado. Basado en la autocon-
ciencia y el autoexamen que hace el líder, se pre-
para el camino a la elaboración de un conjunto
de estrategias focalizadas en equilibrar las emo-
ciones de sus seguidores y dirigirlos a un entorno
de competitividad.
En un mundo cada vez más globalizado e in-
terconectado el liderazgo en términos generales
visto como un todo va adaptándose a las nuevas
exigencias tecnológicas, por lo que se recomien-
da en futuras investigaciones ahondar en las
implicaciones que tienen las tecnologías de co-
municación e información, redes sociales, entre
otros en el contexto del liderazgo y la regulación
emocional mediado por los entornos virtuales
que van surgiendo en la sociedad.
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portado también que, debido al avance vertigi-
noso de la tecnología habrá tres tipos de nuevo
liderazgo (Dimitrov, 2018). Uno tendrá un énfasis
en la presencia virtual, luchando por la inuencia,
cuya escala también afecta a los sistemas físicos,
el líder moderno. Las interacciones personales en
la realidad física serán una excepción. El otro tipo
de liderazgo equilibrará la fuerte presencia virtual
con una inuencia igualmente fuerte en el mun-
do real como una entidad humana mejorada y re-
diseñada, con identidad variable. Habrá un tercer
tipo de liderazgo marginal, que usará la red solo
como un recurso de información y mantendrá los
paradigmas de liderazgo tradicionales (Dimitrov,
2018). En este sentido, es necesario ahondar mu-
cho más y realizar futuras investigaciones en es-
tos nuevos tipos de liderazgo y su inuencia en
la productividad empresarial en contraste con los
estilos tradicionales de liderazgo.
Conclusiones
Siendo tanto el liderazgo como las emociones
características humanas, existen muchos facto-
res psicosociales internos y externos que no se
han dilucidado de forma concreta. Sin embargo,
los intentos de muchos académicos por intentar
establecer un marco conceptual común en el sen-
tido de lograr un entendimiento general de los al-
cances de un líder sobre los seguidores basados
en los resultados concretos han dado frutos. Esto
es, cuando se tienen un conglomerado de estilos
de liderazgo que pueden ser aplicables o no de-
pendiendo del escenario o las circunstancias que
se tengan es un avance signicativo. Esto se ase-
meja a intentar construir una teoría general basa-
do en resultados que se aplican a escenarios muy
particulares y diversos. No obstante, conforme el
líder vaya adquiriendo la habilidad de regular sus
propias emociones será capaz de percibir y regu-
lar las emociones de sus subalternos. Una estra-
tegia consistiría en elaborar un instrumento de
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