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zación, permitiendole alcanzar la sostenibilidad
y viabilidad en el tiempo, tomando como base el
Modelo de Sistema Viable (MSV) de Staord Beer
, examinándolo desde su estructura, principios y
consistencia, encontrándose como hallazgo una
debilidad argumentativa, un eslabón faltante: la
dimension humana, lo cual representa una posi-
bilidad de apertura en el conocimiento.
PALABRAS CLAVE:
ACTIVO,
INTANGIBLE, SISTEMA VIABLE,
ESLABON, SER HUMANO
Abstract
The current era requires a holisitic, complex
and systematic vision of business reality. This
implies the replanting of administrative knowl-
edge towards the intangible, soft, human, social,
knowledge, ideas, language, creativity and inno-
vation. In this perspective, the objective of the
work was to analyze the conceptual frameworks,
models and management tools implicit in admin-
istrative processes, those that make it possible to
adapt to changes and overcome the internal and
external challenges of the organization, allowing
it to achieve sustainability and viability over time,
based on the Staord Beer Viable System Model
EL ACTIVO INTANGIBLE: EL
ESLABÓN FALTANTE DEL
MODELO DE SISTEMA VIABLE
(MSV) DE STAFFORD BEER
The Intangible Asset the Missing
Link of the Viable System Model
(Msv) by Stafford Beer
NEIRYS SOTO
1
Universidad de Carabobo (UC), Valencia,
Venezuela. +5704167343466
neiso05@hotmail.com
ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-8942-7304
Recibido: 15/07/2019
Aceptado: 30/09/2019
Publicado: 30/10/2019
pp. 51 - 60
Resumen
La era actual requiere de visión holisitica,
compleja, así como sistemica de la realidad em-
presarial; esto implica el replantamiento de los
saberes administrativo hacia lo intangible, lo
blando, lo humano, lo social, el conocimiento, las
ideas, el lenguaje, la creatividad y la innovación.
En esta perspectiva, el trabajo tomó como objeti-
vo central analizar los marcos conceptuales, mo-
delos y herramientas gerenciales implícitos en los
procesos administrativos, aquellos que viabilizan
la adaptación a los cambios y superación de los
retos tanto internos como externos de la organi-
Profesora Asociado, Dedicación exclusiva de la Facultad
de Ciencias Económicas. Magister en Finanzas (UC).
Doctora en Ciencias Económicas y Sociales. Investigador
Nacional PEII (MPPEUCTI)
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(MSV), examining it from its structure, principles
and consistency, nding an argumentative weak-
ness, a missing link: the human dimension, which
represents a possibility of openness in knowl-
edge.
KEYWORDS:
ACTIVE, INTANGIBLE,
VIABLE SYSTEM, LINK, HUMAN
BEING
Introducción
En este artículo se presenta una exposición
descriptiva y analítica de los marcos conceptua-
les, modelos y herramientas gerenciales implíci-
tos en los procesos administrativos, debido a que
el desafío de la gerencia actual está cargado de
cambios, globalización y tecnología, razón por lo
cual se enfrenta a una compleja y diversa reali-
dad, que demanda replanteamientos de los sabe-
res administrativos cuyo anclaje se posiciona en
el talento humano, en las ideas y las organizacio-
nes creativas, es decir, en los activos no visibles,
pues “el valor de la empresa no se encuentra en
los activos tangibles sino en los intangibles: su
capital intelectual” (Edvinsson y Malone, 1997, p.
17), el cual marca la diferencia entre el éxito y el
fracaso de las organizaciones.
La revisión teórica de los planteamientos, se
inició a partir de la temática de los activos intangi-
bles en busca de comprender la relevancia de es-
tos, teniendo en cuenta que en los últimos tiem-
pos ha alcanzado un buen nivel de desarrollo,
este sirvió de marco referencial para el análisis
del Modelo de Sistema Viable (MSV) de Staord
Beer con la nalidad de hurgar en la compleji-
dad, la diversidad, lo sistémico y la dialéctica de
las organizaciones, pues este modelo representa
gran aportación para la gestión organizacional en
cuanto a las comunicaciones y los sistemas de
información, brindándoles capacidad de cambio,
innovación y democratización de la estructura
organizacional tradicional (Sáez, 1990; Espejo y
Gil, 1997; Martinez, 2005; Rivera, 2012). Así, que
la contribución principal de este estudio es la re-
visión y reexión a n de conocer desde lógica de
funcionamiento, así como también debilidades o
carencias epistémicas y las posibilidades de me-
joras del modelo teórico referencial.
Metodología
En las siguientes líneas se trata una revisión
basada en la reexión ontológica sobre la com-
plementariedad modelística como posibilidad ge-
neradora de la reconguración teorética del MSV,
dado que en éste se revela la falta de considera-
ción del ser humano como una fortaleza dentro
de su estructura sistemática. Para ello, se esgri-
men las caracterizaciones fundamentales tanto
de los activos intangibles desde la perspectiva de
Bontis (1998) como del MSV de Beer (1985) me-
diante una investigación documental, abordada a
través de la técnica de análisis de contenido con
la cual se describe el marco conceptual, a n de
constatar la presencia explícita de las dimensio-
nes del activo intangible dentro del MSV.
Activos intangibles
De acuerdo con diversas revisiones teóricas,
se registra como activo intangible, aquellos que
no corresponden con capital, es decir, no poseen
apariencia física, pero son empleados en la pro-
ducción o provisión de bienes y servicios, además
no se encuentran reejados en los balances de
contabilidad. Los activos intangibles, constituyen
un conjunto de factores primordiales en el pro-
greso y logro de las organizaciones, motivo que
demanda atención e inversión (Londoño et al.
2018). En la actualidad, las empresas se esmeran
en buscar diversas metodologías que les permi-
tan optimizar la gestión del capital, tanto moneta-
rio como intelectual, es por ello que las organiza-
ciones cada día invierten más en la generación de
recursos que generen conocimiento, pues todo
apunta a que cada vez, resulta inminente la do-
minación del mundo a través del conocimiento.
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Gerencia globalizada
Afrontar los desafíos que implica la globaliza-
ción al universo de la gerencia demanda estrate-
gias innovadoras, dirigidas a solventar a corto y
mediano plazo las descomunales problemáticas
ambientales, tecnológicas, económicas, entre
otras que inquietan a diversas regiones del orbe.
Es por ello, que la gerencia instituye un campo
temático que va más allá de lo empresarial y lo
nanciero, debido a que también posee injeren-
cia en los asuntos medioambientales. En este
sentido, gerenciar en los actuales momentos, re-
quiere de un compromiso macro, pues se trata
de asumir un contexto complejo desde diversas
perspectivas, por cuanto se está en presencia de
cambios muy acelerados en todas las áreas cru-
ciales de desarrollo. Estos cambios, de la mano
de la tecnología, al ser materializados producen
modicaciones que bien pueden cambiar la ma-
nera de actuar de los seres humanos. (Rodríguez,
Montilla y Sáenz, 2019). Uno de esos cambios
se produce precisamente en la forma de geren-
ciar en la actualidad; los lideres deben estar a la
vanguardia y con apertura a la gestión del cono-
cimiento, dado a que la dualidad conocimiento
– tecnología constituye el valor agregado de los
gerentes de este siglo.
Inteligencia organizacional
Las organizaciones se concebían como siste-
mas rmes, cerrados, con límites en sus interac-
ciones con su contexto, y con escasa o ninguna
actividad innovadora. Este enfoque ha tenido
modicaciones sustanciales en las últimas dé-
cadas con el empleo de la denominación “orga-
nizaciones inteligentes”. Dicha nominación hace
referencia a organizaciones exibles y dinámicas,
abiertas en su relación e interacción con el en-
torno, con gran capacidad para la innovación ya
que desarrollan procesos perceptivos, aprendiza-
je organizacional, generación de conocimiento y
una segura y ecaz toma de decisiones. (López
y Rodríguez, 2019). Mucho se dice sobre la inteli-
gencia organizacional, pero conviene resaltar que
un aspecto fundamental de este tipo de organi-
zaciones, es el desarrollo intelectual de sus inte-
grantes, gracias a diversas actividades que desde
la gerencia se planican, a los nes de concretar
ese aprendizaje organizacional, lo cual se traduci-
rá en benecio para todos los que conforman la
estructura. Al respecto también expone López y
Rodríguez (2019) lo siguiente:
La inteligencia organizacional se
orienta a una adecuada proyección
estratégica de la organización a cor-
to, mediano y largo plazo, bajo la
premisa de la satisfacción plena de
las necesidades de los usuarios o
clientes de la organización. De igual
forma, apuesta por los procesos
de innovación bajo un aprendizaje
continuo lo que favorece la compe-
titividad institucional. (p.366)
Entonces, se trata de vislumbrar que la in-
teligencia organizacional resulta un valor agre-
gado para el progreso de las organizaciones
modernas, en las cuales es fundamental la par-
ticipación del ser humano como fortaleza de la
estructura, cabe en este punto hablar de recur-
so intangible, debido a que en la conguración
de una organización es ineludible la presencia
de este recurso, desde todos los puntos de vis-
ta, pero sobre todo en aras de favorecer la in-
novación y la estructura sistemática.
El activo Intangible:
consideraciones fundamentales
En este estudio se demostró el carácter onto-
lógico en el ser, proposicional del modelo del sis-
tema viable (MSV) justicados en la ausencia de
las personas dentro de su estructura conceptual.
Por este motivo, propone a la complementarie-
dad como posibilidad modelística para la recons-
trucción teorética, fundamentada en el sentido
y la signicatividad del ser humano, esa que re-
presenta el eslabón necesario e indispensable
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dentro del desarrollo organizacional. De allí que
constituye una oportunidad de generar una nue-
va perspectiva del MSV, mediante la extensión
del mismo, incorporando el eslabón ausente, a
través de la creación de un subsistema emergen-
te cuya piedra angular sean los seres humanos,
las personas, el activo intangible.
En el siglo XXI, las teorías administrativas es-
tán posicionadas en el ser humano, producto del
pensamiento sistémico generado a partir de la
Teoría General de Sistemas de Bertalany Lud-
wig Von, cuyo enfoque integrador se basó en la
comprensión de las interrelaciones de las partes,
las cuales permiten dilucidar el todo (Bertalany,
1968); esto impulsó la evolución del pensamiento
hacia el ser humano, hacia el perspectivismo de
la humanidad, de lo viviente, promoviendo una
teoría para la organización, que ha permitido la
armonización e integración del ser humano como
individuo en la empresa, planteando como adver-
tencia que no se debe limitar a la eciencia del
hombre, ya que, no es un robot. Por esta razón,
según Soto y Zambrano (2018) fue cambiando la
conceptualización, categorización y valoración
del ser humano en las organizaciones empresa-
riales, jándose el anclaje en el conocimiento, lo
humano, lo social, lo intangible, lo blando.
Lo anteriormente señalado, junto con los
cambios de la economía global y la tecnología,
trasladaron la dinámica empresarial hacia la
acumulación de lo corporativo, trasnacional, in-
formacional, intangible, global (Castells, 1996),
generándose además el desmantelamiento de la
jerarquía organizacional estraticada y burocráti-
ca, hacia la simplicación de los puestos de traba-
jo, apertura a nuevos mercados, el incremento de
la competencia, (Stewart, 1998). De manera, que
cada vez es mayor la primacía del conocimiento
para lograr tanto la sostenibilidad como viabi-
lidad de las empresas, ya lo manifestó Drucker
(1994) al señalar, la llegada de una nueva tipo-
logía social, dominada por los activos de conoci-
miento, con un contexto donde se compite por la
distribución del capital intelectual, de forma que
los activos intangibles representan hoy los princi-
pales generadores de la creación de valor en las
empresas.
Es conveniente acotar, que en este estudio se
utilizarán de manera análoga los términos capital
intelectual, activos intangibles y activos de conoci-
miento, ya que a n de cuentas según Lev (2001),
todos estos términos han sido considerablemen-
te utilizados en la literatura de diversas áreas, si
bien en la contabilidad se usa destacadamente el
de recursos intangibles, en la económica el de ac-
tivos de conocimiento y en el área empresarial el
de capital intelectual. Dentro de este contexto, es
necesario analizar el activo intangible, sus dimen-
siones, así como su dinámica sinérgica.
El capital intelectual, se puede denir simbóli-
camente, tal como lo expone Edvinsson y Malone
(1997) por medio de la siguiente metáfora; la or-
ganización es un gran samán, cuyas ramas, hojas,
tallo y frutos, representan los informes, organi-
grama, estados nancieros, presupuestos, ujos
de caja, entre otros documentos. Claro está, lo vi-
sible del árbol no simboliza la totalidad de su exis-
tencia, pues debajo se encuentra la mitad o quizá
más del mismo, sus raíces, las cuales lo sostienen
y generan su desarrollo. Por eso sería un error
que el inversionista interesado en él, solo estudia-
rá lo visible, sin considerar lo que está ocurrien-
do en sus raíces, ya que un hongo pudiese estar
afectándolo y esto le restaría la viabilidad en el
tiempo. De esta analogía, se podría inferir que,
en las raíces, la parte oculta de la organización, se
ubica el capital intelectual, es decir, el potencial
de la capacidad intelectual de las personas que
se mueven en la organización, resolviendo pro-
blemas, aportando valor a los procesos de esta;
aun cuando su intelecto no sea visible como pue-
den evidenciarse las maquinarias o los insumos
de los procesos. De hecho, Edvinsson y Malone
(1997) consideran que el cuidado de las raíces es
fundamentalmente necesario, ya que representa
el valor económico intangible de la empresa.
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De la misma forma, otros autores comentan
que los activos intangibles o no tangibles son
aquellas inversiones que no son percibidas físi-
camente, ya que su naturaleza es etérea (García,
Guzmán, Mundet y Guzmán, 2004). En resumidas
cuentas, el capital intelectual es imperceptible a
la vista, pero representa un catalizador de valor
intrínseco de la empresa que hace la diferencia
entre el éxito y el fracaso de esta, ya que este les
da una ventaja competitiva a las organizaciones.
Resulta claro que existe muchas deniciones
para estos activos, de allí que considere la desa-
rrollada por Bontis (1998) a partir de un modelo
conceptual que desarrolló continuando el traba-
jo de Edvinsson y Malone (1997), Sveiby (1997);
Roos, Roos, Dragonetti y Edvisson (1997), según
el autor, el capital intelectual no es sólo un activo
intangible estático per se, sino un proceso ideoló-
gico; un medio para un n, el cual se encuentra
enmarcado en la necesidad de potenciar al hom-
bre, en su sentir, en su espíritu dentro de las or-
ganizaciones empresariales. El Modelo consta de
dos dimensiones:
a) Estructuración de la conceptualización de
lo que es el capital intelectual
2
.
b) Los subdominios del Capital intelectual
dentro de las organizaciones empresaria-
les
3
Ambas dimensiones convergen en la diná-
mica de la empresa, de hecho, la organización
según el autor se caracteriza de manera interna
por ser una serie de red de nodos, con vínculos o
enlaces, los cuales constituyen un lazo o vínculo
direccional por naturaleza y representa un ujo
de información desde un nodo dado a otros, en
los que conuyen insumos tangibles e intangibles
2 Véase a este respecto: La Figure 1. Conceptual-
ization of intellectual capital, Bontis, N. (1998). Intellectual
Capital: An exploraty study that develops measures and
models. Management Decision, p.66
3 Véase: La Figure 2 Discriminating intellectual
capital sub-domains Bontis, N. (1998). Intellectual Capital:
An exploraty study that develops measures and models.
Management Decision, p.66
del ambiente que generan a su vez resultados
tangibles e intangibles. El modelo de Bontis está
dividido en dos niveles:
Primer orden, el cual consta de tres catego-
rías:
• Capital Humano: Representa a los inte-
grantes de la organización desde un nivel
gurativo individual, ya que poseen cono-
cimientos tácitos individuales, el cual cons-
tituye un nodo en el trabajo realizado por
un único miembro de la organización, de-
niendo al capital humano como la com-
binación de cuatro factores: la herencia
genética; su educación; su experiencia; y
sus actitudes sobre la vida y los negocios.
• Capital Estructural: Se reere a los compo-
nentes y estructuras de la organización
que pueden ayudar y apoyar a los traba-
jadores en la búsqueda de rendimiento
intelectual óptimo y por lo general de la
empresa. Este viene a ser el vínculo esen-
cial que permite medir el capital intelec-
tual a nivel organizacional.
• Capital Cliente o Relacional: El punto prin-
cipal en este, es el conocimiento de los
canales de marketing y las relaciones con
los clientes, ahora bien, este abarca mu-
cho más, ya que implica el conocimiento
incrustado en los clientes, proveedores, el
gobierno o asociaciones de la industria re-
lacionada.
Segundo orden, es el resultado de la sinergia
de las tres dimensiones del primer orden, este
se denomina Capital Intelectual.
Cabe destacar, que la gestión del capital inte-
lectual debe estar integrado por las tres dimen-
siones, utilizándola de forma conjunta y no indi-
vidualmente (Edvinsson y Malone 1997), pues las
interrelaciones de las dimensiones son esenciales
en el desarrollo del capital intelectual, así lo cer-
tican Bontis (1998); Bontis, Keow y Richardson,
(2000); Kaplan y Norton (1997); Euroforum (1998).
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Por esta razón, las estrategias para gerenciar el
activo intangible deben tomar en consideración
todas las dimensiones (humano, estructural y re-
lacional) impulsando así el desarrollo integral y
total del mismo, a n de lograr la mayor eciencia
para la empresa.
Es así como, debido al anclaje de los activos
intangibles en la dinámica empresarial se ha ge-
nerado demandas de un pensamiento gerencial
audaz, creativo e innovador, en este sentido, la
administración requiere modelos de gestión que
se soporten en las categorías que emergen como
sistema-organización-ser humano, a n de empo-
derar la intangibilidad. (Soto y Zambrano, 2018).
Razón por la cual se realiza la siguiente reexión
epistemica transitando por los diversos modelos
y herramientas que permiten un acercamiento
a la comprensión y mejora de la estructura or-
ganizacional, ubicándose en los planteamientos
básicos de la cibernética de 2° Orden, especíca-
mente en el Modelo de Sistema Viable (MSV) de
Stanford Beer, ya que este representa una ma-
nera diferente de percibir, entender y gestionar a
las organizaciones empresariales en el abordaje
de las complejidades que las rodean, utilizando
para ello, tanto adaptabilidad como viabilidad en
el tiempo, permitiéndoles generar una capacidad
de autorregulación, auto-organización y control a
las mismas (Beer, 1985). En otras palabras, cons-
tituye una herramienta conceptual para las orga-
nizaciones de conocimiento que permite tanto el
rediseño como el apoyo de la gestión del cambio.
Este modelo se fundamenta en cinco eslabo-
nes, a saber:
La cibernética
Beer lo genera a partir de los principios del
pensamiento cibernético propuesto por Norbert
Wiener, ya que explica que la cibernética tiene
por nalidad lograr una gestión ecaz por medio
de la organización y regulación, haciendo además
de accesible, controlable, tanto la información
como los resultados a los administradores. (Beer,
1985)
El modelo es viable
Pues según el autor, este es capaz de mante-
ner una existencia separada, en otras palabras,
una organización es viable porque puede sobre-
vivir en un tipo particular de ambiente, ya que su
existencia es independiente, por lo cual goza de
algún tipo de autonomía que le permite sobrevi-
vir y adaptarse. (Beer, 1985)
La recursividad del MSV
Es una piedra angular, Beer lo usa en un sen-
tido matemático, reriéndose a que los sistemas
viables están contenidos dentro de otro sistema
viable, es decir, el MSV tienen varios o muchos
sistemas viables dentro de este (Beer, 1985). Al
respecto, Sáez (1990) comenta que este modelo
permite construir “un número indeterminado de
niveles de análisis de las organizaciones, es de-
cir, se pueden considerar tantos niveles como
se considere apropiado, pero el análisis se hace
sólo en tres niveles a un tiempo” (p.118). De este
elemento de viabilidad surge una de las caracte-
rísticas más importante de los sistemas viables,
que es el hecho de ser autorreferenciales, pues
su lógica se cierra en sí mismo (Beer, 1985).
Homeostasis
Serán los sistemas que no son repeticiones
de nivel siguiente, constituyen los generadores
de la estabilización del ambiente interno de la
empresa, esta estabilidad se denominó Homeos-
tasis (Beer, 1985).
La complejidad y Variedad Requerida
La variedad es una medida de la complejidad,
porque cuenta el número de posibles estados de
un sistema; puesto que existe un desequilibrio
natural en las organizaciones con respecto a su
entorno, ya que estas tienen mucho menos com-
plejidad interna que su ambiente; esto debe ser
reconocido y abordado a través de diversas es-
trategias de apalancamiento, que la organización
empleará para traer esta complejidad dentro de
su gama de respuesta. Beer (1979) la utiliza den-
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tro de su modelo a partir de la Ley de Requisito
de Variedad de Ashby, la cual explica, que si la
variedad del sistema regulador (receptor) no está
equilibrada con la variedad del sistema regulado
(emisor) no se podrá alcanzar la estabilidad (As-
hby, 1956). Por esta razón Beer (1979) dice que
para hacer frente a la gran variedad y al mismo
tiempo equilibrarla son necesarias las siguientes
acciones:
1. Atenuación: ya que considera que es nece-
sario cortar, ltrar o atenuar, la variedad a
los posibles estados que realmente puede
manejar la entidad receptora.
2. Ampliación: representa mejorar y ampli-
car la variedad baja, para que el receptor
tenga al menos la misma variedad que el
emisor, a los nes de que el sistema pueda
alcanzar la estabilidad.
Subsistemas del modelo de
sistema viable (VSM)
4
Se plantean cinco subsistemas interactivos
que son necesarios en cualquier organismo u or-
ganización con la nalidad de ser capaz de man-
tener su identidad, independientemente dentro
de un entorno compartido, logrando viabilidad
(Beer, Espejo y Harnden). Estos subsistemas son:
Implementación, Coordinación, Control, Inteli-
gencia y Política.
Implementación
Es el primer subsistema (S1) de cualquier
sistema viable, consiste en aquellos elementos
que lo producen, es decir, son los generadores
del sistema autopoiético, dado que representan
la red de procesos tanto de producción como de
transformación que sostienen y autorrepresenta
el sistema social (Varela y Maturana, 1973). Estos
constituyen las actividades primarias, aquellas
responsables de generar los productos o servi-
4 Véase: Figura N°37. Completion of the Viable
System Model. Beer (1985). The Managerial Cybernetics
of Organization. Diagnosing The System for Organization.
p.98
cios de identidad de la organización, asimismo
son los responsables de llevar a cabo las tareas
de valor agregado del sistema, simbolizan el cora-
zón de este modelo recurrente. Estas actividades,
serán los sistemas viables que a su vez se desple-
garán en más subsistemas de igual forma, es de-
cir, se dividirán en operación, actividad gerencial
o administrativa y entorno (recursividad).
Coordinación
Este segundo subsistema (S2) representa los
dispositivos de regulación entre operaciones y la
actividad gerencial o administrativa (Beer, 1985).
Es decir, en este se coordinan las interfaces entre
las funciones de valor agregado con las funciones
de apoyo, a través del diseño de comunicaciones
de dos vías y los mecanismos de ajuste mutuo, de
hecho “esto es lo que se denomina centro regu-
lador y es el encargado de amplicar la variedad
de los gestores y atenuar la variedad de las ope-
raciones” (Sáez, 1990, p.292).
Control
Es considerado el subsistema tres (S3) repre-
senta un canal alternativo para la alta gerencia
a través del cual se negocian recursos, se dirige
lineamientos de administración y se mantiene el
ujo de comunicación hacia arriba, manteniendo
la variedad del meta-nivel (Beer, 1985). Este sub-
sistema se enfoca en lo interno, gestionando la
homeóstasis de la organización, manteniendo a
todas las partes dentro de los límites normales,
creando armonía. De este subsistema se origina
el subsistema de coordinación (S2) y el subsiste-
ma de auditoría o seguimiento (S3*).
Inteligencia
El subsistema cuatro (S4) es la inteligencia, la
misma constituye el enlace de dos vías entre el
sistema viable y el entorno, es fundamental para
la adaptabilidad, pues se enfoca en lo externo
y en el futuro. Este facilita la actividad principal
con la reproducción continua sobre condiciones
de mercado, cambios tecnológicos y los factores
externos que pueden ser relevantes para él en
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el futuro; asimismo proyecta tanto la identidad
como el mensaje de la empresa en su entorno,
todo esto con la nalidad de planicar el futuro
viable de la organización (Beer, 1985).
Política
Es el último de los subsistemas (S5) pues cie-
rra al sistema en su conjunto, cuya función es la
formulación de políticas. Esta función es por dis-
quisición de variedad baja, en comparación con
la complejidad del resto de la unidad organizativa
y la mayor complejidad del entorno, por lo tanto
debe ser altamente selectiva en la información
que recibe, esta selectividad según Beer (1985) se
logra a través de las actividades e interacciones
con los subsistemas de Inteligencia (S4) y Control
(S3). Las funciones principales de la política están
en dar luminiscencia sobre la dirección general,
los valores y propósitos del bloque organizativo,
así como el diseño al más alto nivel de las condi-
ciones para la efectividad organizacional.
En suma, estos cinco subsistemas se reinven-
tan en cada nivel, dándole a toda la estructura
resistencia, integridad y cohesión, basado en la
comunicación, ya que existen canales de informa-
ción que representan dos caminos: por un lado,
ltran la alta variedad, por el otro se amplica la
variedad baja, de esta forma se equilibra, adap-
tando la organización a la complejidad lográndo-
se así la viabilidad en el tiempo. De todo esto se
desprende el fundamento del autor, que es crear
sinergia, es decir, juntar y explotar el potencial de
la organización.
Conclusiones
Examinando el planteamiento de Beer (1985)
con la respectiva consistencia que tiene en la bús-
queda de la viabilidad organizacional, encausada
por la capacidad de adaptación a la complejidad,
se puede evidenciar que existe un eslabón faltan-
te, el cual corresponde a las personas, los seres
humanos, los hombres; quienes representan en
la era actual el eje fundamental para las organiza-
ciones sociales, de acuerdo con los razonamien-
tos que se han venido realizando, estos no se en-
cuentran explícitamente dentro del MSV. El autor
le atribuye poca relevancia, pues considera que
un elemento no marca la diferencia en el siste-
ma, a menos que posea propiedades especiales
por la que no pueda cambiarse, de lo contrario
no será relevante.
De igual modo, Beer (1985) explica, que el
hombre siendo un sistema viable puede ser re-
emplazado o absorbido por el siguiente nivel de
recursividad sin generar consecuencias, en otras
palabras, no supone al hombre un sistema im-
portante en la gestión de la empresa, de allí que
no le atribuya importancia metodológica en el
modelo. Al respecto, Espinosa (1994) señala que
Beer (1985) no describe a profundidad dentro de
los procesos comunicacionales y de información
los aspectos lingüísticos, de manera, que el mo-
delo carece de la profundidad conceptual con
respecto al hombre y sus formas de aprendizaje,
desarrollo e interacción.
De hecho, esta falencia le produjo al modelo
una debilidad en su aplicación práctica, durante
su realización en Chile entre 1971-1973 bajo el
nombre de Cybersyn, esta armación la sostiene
Raúl Espejo quien fue Director Operacional junto
con Staord Beer en la ejecución del proyecto,
de acuerdo a una entrevista realizada por Rive-
ra (2012), Espejo explica, que en la praxis el es-
fuerzo estuvo centrado en la parte de diseño y
operación de Cybersyn, restándole dedicación e
importancia tanto a la interpretación, como a los
signicado que dentro de este proceso tenían los
gerentes o directores; esto los perjudico, ya que
no utilizaron al máximo los nes del modelo en
cuanto al manejo de la información para la toma
de decisiones, así como la transmisión, difusión y
amplicación de datos dentro del sistema de ma-
nera integral, disminuyendo la acción coheren-
te con la información que uía en este. De este
modo, queda claro que el hombre, lo blando, in-
tangible, marca el éxito o fracaso de un proyecto,
modelo u organización.
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A manera de colofón, se puede sugerir que
lo resolutivo del problema del MSV para hacerlo
operacional es la integración del eslabón faltante,
la dimensión humana del activo intangible, pues
las otras dos dimensiones del activo intangible,
tanto la estructural como la relacional se mani-
estan en el modelo. De existir, tanto la unica-
ción como la comprensión del hombre con reco-
nocimiento de sus identidades, alineándolas con
la organización empresarial, podría lograrse la
unicación del trabajo, labor y acción, obtenien-
do no solo eciencia nanciera y operacional,
sino transcendencia espiritual; pues como expli-
ca Arendt (2003) estas actividades son esenciales
en la vida activa del hombre, ya que tienen que
ver con el inicio y el n de la vida del ser. Acotan-
do que este planteamiento es solo una interpre-
tación del saber en busca de los recorridos del
sentido en la administración.
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